Revista Científica Multidisciplinaria Arbitrada YACHASUN. Volumen 10, Número 18 (Ed. ene – jun. 2026) ISSN: 2697-3456  
Resiliencia organizacional en las pymes del sector hotelero de la ciudad de Manta.  
DOI: https://doi.org/10.46296/yc.v10i18.0827  
RESILIENCIA ORGANIZACIONAL EN LAS PYMES DEL SECTOR  
HOTELERO DE LA CIUDAD DE MANTA  
ORGANIZATIONAL RESILIENCE AMONG SMES IN MANTA’S HOTEL  
SECTOR  
San Martin-Montero Wendy Yadira ; Lovato-Torres Sofía Georgina 2  
1
1
Universidad Estatal Península de Santa Elena. Santa Elena, Ecuador. Correo:  
wendy.sanmartin8418@upse.edu.ec. ORCID ID: https://orcid.org/0009-0006-8373-9805  
2
Universidad Estatal Península de Santa Elena. Santa Elena, Ecuador.  
Correo: slovato@upse.edu.ec. ORCID ID: https://orcid.org/0000-0001-5831-8554  
Resumen  
La resiliencia organizacional es la capacidad que tienen las instituciones para anticipar y  
recuperarse ante eventos disruptivos que alteran su funcionamiento normal. En el entorno de  
Manta, esta competencia es determinante para que las pequeñas y medianas empresas  
hoteleras logren mantener su operatividad frente a las constantes fluctuaciones del mercado y  
crisis del entorno. Con base en esto, el objetivo general de la presente investigación fue analizar  
los procesos de resiliencia organizacional en las PYMES del sector hotelero de la ciudad de  
Manta desde una perspectiva cualitativa. Se empleó un enfoque cualitativo con diseño  
fenomenológico y de campo de alcance exploratorio-descriptivo, utilizando grupos focales y  
entrevistas semiestructuradas a una muestra de 32 participantes, cuyos datos fueron procesados  
mediante el software Atlas.ti. El principal resultado identificó una transición en las amenazas  
críticas, donde la inseguridad ciudadana desplazó a los riesgos sanitarios, evidenciándose  
además una brecha operativa caracterizada por la agilidad en ventas digitales frente al  
estancamiento de la inversión en infraestructura física. Se concluyó que la resiliencia en estas  
organizaciones operó como un mecanismo de supervivencia reactiva y empírica, sustentada en  
la multifuncionalidad del personal y el compromiso emocional de los propietarios, ante la carencia  
de una planificación estratégica formalizada para la gestión de crisis.  
Palabras claves: resiliencia organizacional, PYMES, sector hotelero, inseguridad ciudadana,  
gestión de crisis.  
Abstract  
Organizational resilience is the ability of institutions to anticipate and recover from disruptive  
events that alter their normal functioning. In the environment of Manta, this competence is  
decisive for small and medium-sized hotel enterprises to maintain their operations in the face of  
constant market fluctuations and environmental crises. Based on this, the general objective of  
this research was to analyze the processes of organizational resilience in SMEs of the hotel sector  
in the city of Manta from a qualitative perspective. A qualitative approach was employed with a  
phenomenological and field design of exploratory-descriptive scope, using focus groups and  
semi-structured interviews with a sample of 32 participants, whose data were processed using  
Atlas.ti software. The main result identified a transition in critical threats, where citizen insecurity  
displaced health risks, further revealing an operational gap characterized by agility in digital sales  
versus stagnant investment in physical infrastructure. It was concluded that resilience in these  
organizations operated as a reactive and empirical survival mechanism, sustained by staff  
multifunctionality and the emotional commitment of the owners, in the absence of formalized  
strategic planning for crisis management.  
Keywords: organizational resilience, SMEs, hotel sector, citizen insecurity, crisis management.  
Información del manuscrito:  
Fecha de recepción: 16 de diciembre de 2025.  
Fecha de aceptación: 20 de febrero de 2026.  
Fecha de publicación: 20 de marzo de 2026.  
6
12  
San Martin-Montero et al. (2026)  
estas  
empresas  
depende  
1
. Introducción  
estrechamente de su agilidad para  
adaptar sus servicios y procesos  
operativos a las nuevas exigencias  
de un mercado que se vuelve cada  
vez más volátil (Avilés et al., 2025).  
En el ámbito administrativo, la  
resiliencia organizacional se define  
como la capacidad que poseen las  
instituciones para anticipar, resistir y  
recuperarse ante eventos disruptivos  
que alteran su funcionamiento  
normal (Barrón y Sánchez, 2022;  
Samán et al., 2022). Este concepto  
no se limita a la resistencia pasiva,  
sino que implica un proceso activo  
de ajuste estratégico y aprendizaje  
tras enfrentar situaciones de crisis.  
En la gestión empresarial actual,  
esta capacidad es un factor  
determinante para garantizar que las  
A nivel internacional, la industria del  
hospedaje  
ha  
experimentado  
periodos de inestabilidad profunda  
debido a crisis económicas globales  
y
emergencias sanitarias que  
paralizaron los flujos de viajeros  
Hernández, 2024). Informes como  
(
el de la Organización Mundial del  
Turismo (2021) revelan que el sector  
sufrió una contracción histórica del  
7
4% en las llegadas internacionales  
organizaciones  
mantengan  
su  
durante el año 2020, poniendo en  
riesgo más de 100 millones de  
empleos directos a nivel global. Esta  
vulnerabilidad financiera provocó el  
cese de operaciones de miles de  
empresas que carecían de liquidez y  
planes de contingencia para soportar  
una paralización prolongada.  
operatividad y competitividad en  
entornos caracterizados por la  
incertidumbre y el cambio constante.  
Por su parte, las pequeñas y  
medianas empresas (PYMES) del  
sector hotelero representan una  
base en el desarrollo económico  
regional debido a su capacidad de  
generar empleo y dinamizar el  
turismo (Pérez et al., 2022). No  
obstante, estos negocios suelen  
En el contexto de Ecuador, el sector  
hotelero ha enfrentado desafíos  
significativos debido a su exposición  
a
fenómenos  
naturales  
y
presentar  
una  
estructura  
fluctuaciones en la demanda turística  
interna y externa (Vera y Aguas,  
administrativa sencilla y recursos  
financieros limitados, lo que aumenta  
su sensibilidad ante factores  
externos negativos. La estabilidad de  
2
025). De acuerdo con Vera et al.  
(2020) la mayoría de la oferta  
6
13  
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Resiliencia organizacional en las pymes del sector hotelero de la ciudad de Manta.  
hotelera del país está compuesta por  
pequeñas empresas que encuentran  
dificultades para acceder a créditos  
o tecnologías que faciliten una  
recuperación rápida tras una crisis. A  
amenazados con abandonar el  
mercado definitivamente.  
En ese sentido, la realización de este  
estudio permite identificar las  
estrategias y capacidades internas  
que fortalecen a los hoteles locales  
pesar  
de  
los  
esfuerzos  
gubernamentales por incentivar el  
turismo, la vulnerabilidad de estos  
negocios sigue siendo un problema  
frente  
a
situaciones adversas,  
aportando información valiosa para  
la toma de decisiones gerenciales.  
Entender cómo los equipos de  
trabajo y los directivos gestionan la  
incertidumbre ofrece un marco de  
referencia útil para mejorar la  
planificación estratégica en el sector.  
Además, los hallazgos pueden servir  
de base para que las instituciones  
locales diseñen programas de apoyo  
crítico  
que  
compromete  
la  
sostenibilidad del tejido empresarial  
nacional.  
En la ciudad de Manta, la industria  
hotelera ha sufrido variaciones  
notables en su capacidad de  
permanencia debido a eventos como  
el terremoto de 2016 y la crisis  
sanitaria de 2020 (Vélez et al., 2021).  
Según el análisis de Pinargote y Loor  
técnico  
que  
fomenten  
la  
sostenibilidad de las PYMES  
turísticas en la región.  
(2021), la vulnerabilidad del sector  
se hizo crítica cuando los  
Con base en esto, el objetivo general  
de la presente investigación es  
analizar los procesos de resiliencia  
organizacional en las PYMES del  
sector hotelero de la ciudad de  
Manta desde una perspectiva  
cualitativa. Se busca explorar la  
interacción de los colaboradores, la  
porcentajes de ocupación hotelera  
se desplomaron a niveles históricos,  
fluctuando entre el 0% y el 3%, lo que  
generó una crisis de iliquidez  
inmediata para los establecimientos  
registrados en el catastro turístico  
local. Estos datos demuestran la  
urgencia de analizar los factores que  
permitieron que ciertos hoteles  
lograran mantenerse operativos  
visión de los gerentes  
y
la  
percepción de los huéspedes para  
comprender cómo se construyen las  
capacidades de adaptación en el día  
a día. De esta manera, se pretende  
mientras  
otros  
se  
vieron  
6
14  
San Martin-Montero et al. (2026)  
describir las prácticas de gestión que  
facilitan la continuidad del servicio y  
el aprendizaje organizacional tras  
haber superado periodos de crisis  
severas.  
geográfico internacional, nacional y  
local:  
En el contexto global, el estudio  
desarrollado por Bolaños y Peláez  
(2021) se propuso explorar el vínculo  
Para guiar el desarrollo de este  
análisis, se plantea una interrogante  
que busca profundizar en la  
dinámica interna de supervivencia de  
los hoteles situados en este entorno  
entre la capacidad resiliente y la  
evolución de dos micro, pequeñas y  
medianas empresas colombianas  
dedicadas al transporte y turismo.  
Emplearon una metodología de  
enfoque cualitativo bajo un diseño de  
costero. fundamental  
cuestionarse: ¿Cómo se manifiestan  
los procesos de resiliencia  
Resulta  
corte  
transversal,  
recolectando  
información  
mediante  
diez  
a
organizacional en las PYMES  
hoteleras de la ciudad de Manta para  
entrevistas semiestructuradas  
directivos de las organizaciones. Los  
hallazgos identificaron acciones  
específicas en dimensiones de  
preparación, agilidad y elasticidad,  
determinando que los factores  
internos condicionan directamente la  
manera en que una empresa  
evoluciona frente a una interrupción  
externa prolongada.  
asegurar  
su  
adaptación  
y
permanencia frente a entornos  
inestables? La respuesta a esta  
pregunta permitirá obtener una  
visión detallada sobre la realidad del  
sector y las herramientas que  
permiten a estos negocios enfrentar  
exitosamente  
futuras.  
las  
adversidades  
Bolaños  
y
Peláez  
(2021)  
Antecedentes de la investigación  
establecieron que, si bien la  
adaptación es un resultado inherente  
a los sistemas resilientes, el proceso  
de renovación no es una regla  
general y depende estrictamente del  
tamaño de la firma, la magnitud del  
impacto y la disponibilidad de  
recursos financieros. El análisis de  
estas experiencias ofrece una base  
Tras una revisión en bases de datos  
científicas,  
se  
seleccionaron  
investigaciones de los últimos cinco  
años que vinculan la resiliencia  
organizacional con la gestión  
hotelera.  
A
continuación,  
estudios  
se  
presentan  
los  
más  
relevantes clasificados por el ámbito  
6
15  
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Resiliencia organizacional en las pymes del sector hotelero de la ciudad de Manta.  
de comparación para entender la  
realidad de los hoteles en Manta,  
especialmente en lo que respecta a  
la toma de decisiones centralizada  
en microempresas y la importancia  
del compromiso del personal.  
Guadarrama y Pacheco (2023) sobre  
la fragilidad de las PYMES turísticas  
ante riesgos climáticos y sociales  
permite  
contextualizar  
la  
vulnerabilidad de la zona costera,  
reforzando la importancia de  
transformar  
las  
crisis  
en  
Asimismo, el trabajo de Guadarrama  
y Pacheco (2023) que analizó la  
resiliencia organizacional como  
mecanismo estratégico para la  
recuperación, tuvo como objetivo  
exponer la capacidad de las  
organizaciones para mantenerse  
competitivas dentro del mercado. El  
trabajo se fundamentó en una  
metodología documental de carácter  
explicativo, realizando un rastreo  
sistemático de literatura entre los  
años 2015 y 2022. Los resultados  
oportunidades.  
En un contexto nacional, la  
resiliencia empresarial dentro del  
ecosistema de las micro, pequeñas y  
medianas empresas ecuatorianas  
constituye el eje central del estudio  
de Duque et al. (2024). Los autores  
se propusieron evaluar las diversas  
tácticas implementadas por este  
sector para contrarrestar los efectos  
de la inestabilidad económica y  
medir su eficacia real frente a la  
volatilidad del mercado nacional.  
Este trabajo se desarrolló bajo un  
enfoque descriptivo inferencial, que  
les ayudó a demostrar que la  
mayoría de las organizaciones  
mejoraron su forma de gestión y sus  
procesos internos, sintiéndose más  
fuertes frente a la competencia.  
mostraron  
que  
los  
procesos  
resilientes son herramientas que  
facilitan no solo la recuperación de la  
operatividad básica, sino también  
crear innovaciones que mejoren la  
forma en que funciona la empresa.  
Este  
trabajo  
fundamenta  
la  
necesidad de operacionalizar la  
resiliencia en el ámbito hotelero,  
proporcionando las dimensiones  
teóricas de aprendizaje y gestión del  
conocimiento que son necesarias  
para hacer una comparación con la  
realidad local. Es decir, la visión de  
Duque et al. (2024) determinó que la  
sostenibilidad operativa en el corto  
plazo depende de una gestión  
estratégica que integre la innovación  
interna, compensando así la limitada  
presencia de políticas públicas de  
6
16  
San Martin-Montero et al. (2026)  
apoyo efectivo. Todo esto ofrece una  
base empírica para comprender  
cómo el tejido empresarial local  
utiliza la flexibilidad administrativa  
como herramienta de supervivencia  
en un entorno de recursos  
restringidos.  
condición estructural y permanente,  
tal y como sucede en el caso  
ecuatoriano.  
Esta  
perspectiva  
permite comprender la supervivencia  
hotelera al dar prioridad a la  
flexibilidad operativa  
y
a
la  
diversificación de servicios, en lugar  
de centrarse en metas fijas a largo  
plazo. Asimismo, el modelo de  
planificación adaptativa propuesto  
ofrece una base conceptual para  
analizar cómo se responde a nivel  
local frente a desafíos actuales de  
seguridad e infraestructura.  
En este mismo ámbito, Tobar et al.  
(2025) examinaron críticamente la  
utilidad de las herramientas  
administrativas tradicionales en las  
pequeñas y medianas empresas  
hoteleras durante un periodo de  
inestabilidad extrema entre 2019 y  
2
025. Mediante una metodología  
En un contexto local, la investigación  
de Pinargote y Loor (2021) se  
planteó como objetivo conocer la  
incidencia financiera del COVID-19  
sobre el sector hotelero del puerto y  
cualitativa longitudinal que integró el  
análisis de casos de estudio y la  
evaluación de eventos críticos, tales  
como paros nacionales, inseguridad  
y crisis energéticas. Los datos  
expusieron una caída drástica en el  
flujo de visitantes, subrayando que  
determinar  
alternativas  
basadas  
de  
la  
reactivación  
en  
capacidad de respuesta de las  
empresas. Para ello, se aplicó una  
metodología de enfoque mixto con  
un diseño transversal y causal  
descriptivo. Los datos dejan ver que  
los  
modelos  
de  
planificación  
resultan  
convencionales  
insuficientes  
cuando  
las  
interrupciones externas ocurren de  
manera concatenada y violenta.  
existió  
una  
desaceleración  
económica severa causada por la  
caída drástica de la demanda, lo que  
generó una crisis de liquidez y  
dificultades críticas para la obtención  
de recursos económicos operativos.  
El trabajo de Tobar et al. (2025) pudo  
demostrar que la planificación  
tradicional es un privilegio de  
entornos  
que  
se  
consideran  
estables, resultando inoperante en  
economías donde la crisis es una  
6
17  
Revista Científica Multidisciplinaria Arbitrada YACHASUN. Volumen 10, Número 18 (Ed. ene – jun. 2026) ISSN: 2697-3456  
Resiliencia organizacional en las pymes del sector hotelero de la ciudad de Manta.  
En relación con lo anterior, se  
observa que aunque Manta posee  
una imagen turística consolidada, la  
reactivación real depende de la  
reducción de la incertidumbre y del  
fortalecimiento de la confianza del  
consumidor mediante estándares de  
bioseguridad (Pinargote y Loor,  
escasa innovación y la falta de  
acceso a créditos financieros.  
El informe de Catagua et al. (2025)  
establece que la escasez de  
personal calificado y la limitada  
capacidad  
estratégica  
de  
en  
planificación  
pequeños  
los  
negocios representan los principales  
obstáculos para la competitividad de  
esta región. Este trabajo otorga una  
visión un poco más actualizada del  
2
021). Esta información ofrece una  
línea base relevante para entender el  
punto de quiebra financiero que  
sufrieron las PYMES hoteleras  
locales, permitiendo contrastar cómo  
la gestión de crisis se volvió una  
tejido  
empresarial  
mantense,  
factores  
identificando  
diferenciadores de supervivencia  
como la diversificación de servicios y  
el aprovechamiento de nichos de  
mercado específicos.  
herramienta  
inmediata.  
de  
supervivencia  
En este mismo sector Catagua et al.  
2025) examinó la situación de las  
(
Fundamentos  
teóricos  
y
pequeñas y medianas empresas  
turísticas, tomando como referencia  
los cantones de Manta, Portoviejo y  
Puerto López. Ejecutaron una  
conceptuales de la resiliencia  
organizacional  
La resiliencia organizacional se  
define como la capacidad estratégica  
metodología  
mixta  
de  
nivel  
que permite  
a
las empresas  
exploratorio-descriptivo que incluyó  
análisis georreferenciado mediante  
sistemas de información geográfica y  
la aplicación de encuestas. Se  
destaca que Manta presenta el  
entorno comercial más dinámico y  
anticiparse a disrupciones, absorber  
impactos negativos y recuperar su  
operatividad sin comprometer su  
competitividad en el mercado  
(Velázquez et al., 2024). Para  
Duchek (2020), este concepto se  
fundamenta en un proceso dinámico  
de tres etapas clave: la anticipación,  
el afrontamiento y el aprendizaje  
continuo. Bajo este enfoque, las  
una  
mejor  
segmentación  
de  
mercado, esto, a pesar de que  
persisten debilidades generales  
vinculadas a la informalidad, la  
6
18  
San Martin-Montero et al. (2026)  
organizaciones dejan de ser entes  
reactivos para convertirse en  
sistemas proactivos que transforman  
la adversidad en un recurso  
estratégico de largo plazo.  
que el objetivo no es volver al punto  
inicial después de una crisis, sino  
mejorar a partir del seguimiento  
constante de las debilidades y de  
ajustes en la estructura. De este  
modo, se integran acciones de  
Desde la perspectiva de las  
prevención  
y
de  
respuesta  
capacidades  
resiliencia es la capacidad que tiene  
la empresa para adaptar  
reorganizar sus recursos internos,  
permitiéndole responder  
rápidamente ante situaciones de  
cambio impredecibles (Pino  
dinámicas,  
la  
anticipada para garantizar la  
sostenibilidad del negocio frente a  
riesgos recurrentes.  
y
En palabras de Velázquez et al.  
(2024) para las pequeñas  
medianas empresas (PYMES), la  
resiliencia adquiere matices  
y
y
Torralbas, 2024). Esta visión sugiere  
que las empresas resilientes no solo  
resisten las crisis, sino que logran  
una transformación estratégica que  
específicos relacionados con la  
gestión en entornos de recursos  
financieros, tecnológicos y humanos  
limitados. Según Duque et al. (2024)  
en este ámbito, la capacidad de  
recuperación depende directamente  
de la creatividad y el ingenio para  
transformar la carencia estructural  
en una oportunidad de mejora  
operativa. Lejos de ser solo una  
desventaja, esta escasez de  
recursos fomenta una flexibilidad  
estratégica que resulta decisiva para  
la supervivencia en mercados  
emergentes.  
les  
permite  
obtener  
ventajas  
competitivas sostenibles mediante la  
movilización de activos (Ogbu et al.,  
2
024). De este modo, la resiliencia  
se convierte en un motor de  
innovación capaz de orquestar  
recursos  
para  
enfrentar  
la  
ambigüedad del entorno.  
En el contexto de la gestión de la  
continuidad empresarial, la  
resiliencia se interpreta como la  
capacidad de un sistema para  
sostener sus operaciones esenciales  
bajo condiciones cambiantes y  
perturbaciones externas (Gutiérrez  
et al., 2022). Este enfoque plantea  
Aunado a esto, la flexibilidad  
estructural es otro fundamento  
teórico crítico para las PYMES,  
derivado de sus sistemas jerárquicos  
6
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Resiliencia organizacional en las pymes del sector hotelero de la ciudad de Manta.  
poco complejos que facilitan la toma  
de decisiones rápida (Koporcic et al.,  
la dependencia de factores externos  
estacionales.  
2
026). Esta agilidad permite a las  
Estructura  
operativa  
y
organizaciones reorganizar su  
sostenibilidad en las PYMES  
hoteleras  
capital humano, ajustar cadenas de  
suministro y diversificar sus servicios  
con mayor velocidad que las grandes  
corporaciones. Desde la perspectiva  
de Anaut (2015) la resiliencia se  
Las PYMES hoteleras se configuran  
como  
unidades  
económicas  
fundamentales dentro de la industria  
turística, caracterizadas por una  
manifiesta  
aquí  
como  
una  
estructura  
administrativa  
una gestión  
adaptabilidad colectiva donde la  
cultura empresarial y la participación  
interna fortalecen la respuesta  
simplificada  
y
frecuentemente centralizada en la  
figura del propietario (Pérez et al.,  
institucional  
inesperados.  
ante  
choques  
2
024). A diferencia de las grandes  
cadenas  
hoteleras,  
poseen  
estas  
una  
En cuanto al sector hotelero, la  
resiliencia se la puede  
organizaciones  
jerarquía plana que, si bien facilita la  
comunicación directa, a menudo  
conceptualizar como la capacidad de  
absorber perturbaciones externas  
manteniendo la calidad del servicio  
en destinos de alta vulnerabilidad  
carece departamentos  
de  
especializados para áreas críticas  
como  
marketing  
o
finanzas  
Esta  
(Hall et al., 2023). Por ejemplo, Ogbu  
(Bojórquez,  
2022).  
et al. (2024) asegura que los hoteles  
que desarrollan protocolos de  
gestión de crisis y planes de  
contingencia logran recuperarse  
configuración otorga una agilidad  
única para la toma de decisiones  
inmediatas, pero simultáneamente  
genera una dependencia excesiva  
del gerente o líder.  
más  
ágilmente  
de  
desastres  
naturales o crisis sanitarias. Por lo  
que se puede decir, que la resiliencia  
turística implica un proceso de  
reinvención continua que diversifica  
los modelos de negocio para reducir  
Desde una perspectiva operativa, la  
prestación de servicios en estos  
establecimientos se basa en la  
polifuncionalidad del capital humano  
y en la optimización estricta de los  
recursos disponibles, sobre todo en  
6
20  
San Martin-Montero et al. (2026)  
contexto tan complejos como lo es  
en la provincia de Manabí (Serrano y  
Poveda, 2020). Los procesos de  
limitado a fuentes de financiamiento  
externas y a la dependencia del flujo  
de caja diario (Burga, 2023). La  
estructura de costos fijos en la  
hotelería es elevada, abarcando  
mantenimiento de infraestructura,  
trabajo  
suelen  
ser  
menos  
estandarizados y más flexibles,  
adaptándose a la fluctuación diaria  
de la demanda y a las necesidades  
específicas de cada huésped. Esta  
flexibilidad operativa permite ofrecer  
un servicio personalizado que se  
convierte en su principal ventaja  
servicios básicos  
y
nómina,  
independientemente del nivel de  
ocupación (Mancini y Toros, 2012).  
Por esta razón, la sostenibilidad  
económica no se mide solo por la  
rentabilidad anual, sino por la  
capacidad de liquidez para sostener  
competitiva  
frente  
a
la  
estandarización de los grandes  
hoteles. Sin embargo, la falta de  
formalización en los protocolos  
puede derivar en inconsistencias en  
la calidad del servicio si no existe  
una supervisión constante.  
la  
operatividad  
durante  
las  
temporadas bajas o periodos de  
crisis de demanda.  
Para comprender mejor las  
tensiones internas que enfrentan  
este tipo de empresas, se presenta a  
De igual manera, la gestión  
financiera en las PYMES del sector  
alojamiento representa uno de los  
continuación  
una  
tabla  
que  
sistematiza las dimensiones de su  
estructura operativa frente a los retos  
de sostenibilidad:  
mayores su  
desafíos  
para  
sostenibilidad, debido al acceso  
Tabla 1. Caracterización operativa y desafíos de sostenibilidad en PYMES hoteleras.  
Dimensión  
Características Estructurales  
Desafíos para la Sostenibilidad  
Organizacional  
Gestión y  
Liderazgo  
Centralización  
en  
el Riesgo de sucesión, fatiga  
propietario/familia. Toma de gerencial falta de visión  
y
decisiones intuitiva. estratégica a largo plazo.  
Capital Humano  
Operaciones  
Personal polifuncional y rotación Dificultad para retener talento  
frecuente. Estructura jerárquica calificado y costos elevados de  
plana.  
capacitación continua.  
Procesos flexibles y adaptables. Inconsistencia en la calidad  
y
Alta personalización del servicio. dificultad para escalar el modelo de  
negocio.  
6
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Resiliencia organizacional en las pymes del sector hotelero de la ciudad de Manta.  
Finanzas  
Dependencia del flujo de caja Fragilidad ante choques externos y  
operativo. Acceso limitado  
crédito bancario.  
a
dificultad  
mantenimiento o innovación.  
para  
invertir  
en  
Nota: Elaboración propia basada en la dinámica del sector hotelero PYME.  
Bajo este escenario, la fragilidad  
operativa de las PYMES hoteleras  
frente a crisis externas se agudiza  
por su gestión empírica y la ausencia  
de reservas financieras sólidas  
adaptarse de manera constante para  
atender a clientes con necesidades y  
expectativas de servicio muy  
diferentes (Bernardo et al., 2023).  
De acuerdo con Lucas (2024) esta  
posición estratégica coexiste con  
una fragilidad estructural que ha  
provocado que la ciudad pierda  
aproximadamente 237 negocios  
turísticos en un periodo de tres años,  
evidenciando los retos críticos para  
(Pérez et al., 2024). Esta constante  
exposición al riesgo, sumada a la  
limitación de recursos, genera una  
presión estructural que pone en  
peligro la continuidad del negocio. Es  
precisamente esta vulnerabilidad el  
detonante que obliga a la empresa a  
activar mecanismos de adaptación  
para asegurar su supervivencia en el  
mercado.  
la  
permanencia  
de  
los  
emprendimientos en el mercado.  
Esta inestabilidad se agudizó  
drásticamente durante la crisis  
sanitaria, periodo en el que la  
ocupación hotelera en Manta se  
desplomó a niveles de entre el 0% y  
el 3% (Pinargote y Loor, 2021). Todo  
Entorno empresarial y realidad  
operativa de las PYMES hoteleras  
en Manta  
Manta se posiciona como un eje  
estratégico del desarrollo costero  
ecuatoriano, donde la actividad  
turística y comercial convergen para  
dinamizar la economía local (Lucas,  
esto  
generó un  
donde  
desequilibrio  
los costos  
financiero  
operativos superaron los ingresos,  
forzando a las empresas a depender  
de  
proyecciones  
para  
estadísticas  
planificar su  
2
024). El sector hotelero en esta  
rigurosas  
localidad no solo responde a la  
demanda vacacional, sino también al  
turismo de negocios derivado de la  
actividad portuaria e industrial de la  
región. La existencia de estos dos  
mercados obliga a las empresas a  
recuperación (Albornoz et al., 2022).  
En la actualidad, la operatividad se  
ve condicionada por el entorno de  
seguridad ciudadana, que entre los  
años 2023 y 2024 ha provocado una  
6
22  
San Martin-Montero et al. (2026)  
disminución  
en  
las  
llegadas  
entre la adopción de plataformas  
de economía colaborativa y el  
internacionales y un cambio en las  
preferencias de los viajeros debido a  
la percepción de riesgo (Aguas y  
Vera, 2025). Esta crisis social obliga  
a los hoteles a operar bajo una  
presión constante de seguridad que  
afecta directamente su rentabilidad y  
confianza en el mercado.  
desarrollo  
comercial,  
permitiendo  
a
los hoteles  
conectar con una demanda más  
dinámica y resiliente (Salazar et  
al., 2020).  
• Inclusividad: Si bien de acuerdo  
con el estudio de Vélez et al.  
(
2021) los  
el  
62%  
de  
Para enfrentar este entorno hostil, la  
gestión interna de las PYMES  
hoteleras en Manta se apoya en tres  
ejes de competitividad:  
establecimientos se perciben  
como  
inclusivos,  
persisten  
brechas  
en infraestructura  
técnica (como el uso de Braille) y  
capacitación específica que  
limitan la atención a segmentos  
de mercado especializados.  
•
Innovación  
Operativa:  
La  
implementación de funciones de  
innovación tiene una incidencia  
del 63.3% en la creación de  
ventajas competitivas, aunque  
en muchos casos se realiza de  
forma empírica (Alfonso et al.,  
En concordancia con esto, se  
presenta una tabla que sistematiza  
los factores del macroentorno local y  
su impacto directo en la operación  
hotelera actual:  
2
021).  
•
Integración Digital: Existe una  
correlación casi perfecta (0.991)  
Tabla 2. Factores del entorno local y su impacto en la operación hotelera de Manta.  
Factor del  
entorno  
Impacto en la operatividad  
Hotelera  
Respuesta adaptativa de las  
PYMES  
Inseguridad  
ciudadana  
Contracción de ingresos y caída Gestión de protocolos de seguridad  
en la afluencia de turistas y mitigación de la percepción de  
internacionales.  
riesgo del destino.  
Inestabilidad del Pérdida de 237 unidades de Fortalecimiento del emprendimiento  
Mercado  
negocio turísticas en el último local como motor de crecimiento  
trienio. económico.  
Crisis de  
demanda  
Niveles de ocupación críticos (0%- Uso de modelos de proyección  
3%) y falta de liquidez inmediata. estadística para estabilizar  
indicadores de desempeño.  
6
23  
Revista Científica Multidisciplinaria Arbitrada YACHASUN. Volumen 10, Número 18 (Ed. ene – jun. 2026) ISSN: 2697-3456  
Resiliencia organizacional en las pymes del sector hotelero de la ciudad de Manta.  
Disrupción  
digital  
Presión por el cambio en los Integración a plataformas digitales  
procesos  
habituales  
de de economía colaborativa para  
captar demanda.  
comercialización.  
Brecha de  
servicio  
Limitada capacidad para atender Inversión en accesibilidad física y  
huéspedes con discapacidades capacitación técnica en inclusión  
específicas.  
social.  
Nota. Elaborado por las autoras con base en la información del trabajo de Aguas y Vera (2025);  
Lucas (2024); Pinargote y Loor (2021); Salazar et al. (2020)  
escenario real donde ocurren los  
2
. Metodología  
hechos, en este caso el entorno  
hotelero de esta ciudad, mientras  
que el fenomenológico permite  
explorar las vivencias y experiencias  
subjetivas de los trabajadores de  
esta pyme, frente a los eventos  
disruptivos. Se busca, por tanto,  
describir el sentido que el personal  
otorga a su realidad operativa  
cotidiana, así como a su capacidad  
de adaptación.  
La presente investigación se  
fundamenta bajo un enfoque  
cualitativo. Se utiliza este enfoque  
para recopilar  
percepción y vivencias de los actores  
directos sobre la resiliencia  
y
analizar la  
organizacional ante las crisis del  
sector hotelero de Manta. Según  
Hernández-Sampieri Mendoza  
y
(2018), el enfoque cualitativo se  
basa en procesos inductivos para  
explorar fenómenos desde la  
perspectiva de los participantes en  
su entorno natural, priorizando la  
interpretación de significados y  
Se ha considerado el alcance  
exploratorio-descriptivo, debido a  
que el objeto de investigación está  
orientado a examinar un fenómeno  
complejo en el contexto específico  
de las pequeñas empresas hoteleras  
de Manta. Conceptualmente, el nivel  
exploratorio sirve para familiarizarse  
con fenómenos que han sido poco  
estudiados o desconocidos (Arias y  
Covinos, 2021), mientras que el  
opiniones  
sobre  
la  
medición  
estadística o cifras numéricas.  
En cuanto al diseño, se optó por el  
fenomenológico  
recolectando datos directamente de  
la realidad sin manipular  
y
de campo,  
intencionalmente las variables en  
estudio. El diseño de campo asegura  
que la información provenga del  
descriptivo especificar  
propiedades y perfiles de personas o  
grupos sometidos análisis  
busca  
a
6
24  
San Martin-Montero et al. (2026)  
(
Sánchez et al., 2018). Esta  
combinación busca caracterizar  
detalladamente las estrategias y  
de ética investigativa. Se ha  
seleccionado una muestra no  
probabilística de tipo intencional o  
por conveniencia, la cual se  
mecanismos  
de  
resiliencia  
implementados por la organización  
hotelera seleccionada.  
encuentra  
integrada  
por  
24  
colaboradores del hotel, 3 gerentes o  
propietarios de establecimientos del  
sector y 5 huéspedes (3 nacionales y  
La población de estudio está  
conformada por los actores clave de  
un establecimiento hotelero de  
categoría pyme, estratégicamente  
ubicado en la zona del malecón de la  
ciudad de Manta, cuya identidad se  
mantiene bajo reserva por criterios  
2
extranjeros). Esta selección  
garantiza una triangulación de  
perspectivas, desde la operatividad  
interna hasta la percepción del  
usuario final.  
Tabla 3. Estructura de la muestra y actores participantes.  
Actor Participante  
Cantidad Técnica Aplicada  
Instrumento  
Colaboradores/Trabajadores  
24  
Focus Group (3  
grupos de 8)  
Entrevista  
Guía de temas y  
discusión  
Guía de preguntas  
Gerentes / Propietarios  
3
semiestructurada  
Entrevista  
semiestructurada  
Huéspedes (Nacionales y  
Extranjeros)  
5
Guía de preguntas  
Total participantes  
32  
Nota. Elaborado por las autoras  
Para la recolección de la información  
se emplearon las siguientes  
técnicas: grupos focales (focus  
las crisis. Como instrumentos se  
utilizarán guías de temas  
y
preguntas abiertas, diseñadas para  
profundizar en las dimensiones de  
groups)  
y
entrevistas  
estas  
semiestructuradas,  
anticipación,  
resistencia  
y
herramientas son idóneas para la  
obtención de datos narrativos  
densos. En ese sentido, se  
desarrollarán tres grupos focales  
conformados por ocho trabajadores  
cada uno, con el fin de captar la  
dinámica colectiva de resiliencia y  
los procesos de apoyo mutuo ante  
recuperación estratégica de la  
empresa.  
El procesamiento y análisis de los  
datos cualitativos se realizará  
mediante el software especializado  
Atlas.ti, el cual permitirá organizar  
sistemáticamente las transcripciones  
para  
identificar  
patrones  
6
25  
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Resiliencia organizacional en las pymes del sector hotelero de la ciudad de Manta.  
emergentes. A través de este  
programa, se llevará a cabo una  
codificación abierta y axial de los  
testimonios, facilitando así la  
creación de redes semánticas que  
expliquen las relaciones entre las  
exploración de frecuencias mediante  
el software Atlas.ti, integrando las  
narrativas de los 32 participantes  
(colaboradores,  
gerentes  
y
huéspedes) para identificar los  
conceptos con mayor densidad  
semántica. La Figura 1 presenta la  
nube de palabras global, donde se  
evidencia que términos como  
'Inseguridad', 'Resiliencia' y 'Manta'  
constituyen el núcleo del discurso, lo  
que confirma la tensión entre el  
entorno hostil y las capacidades de  
categorías  
de  
análisis.  
asegura  
Este  
un  
procedimiento  
tratamiento  
información,  
riguroso  
de  
la  
transformando  
las  
narrativas individuales en hallazgos  
científicos coherentes sobre la  
capacidad resiliente de la pyme  
hotelera.  
adaptación  
del  
sector.  
visual  
Esta  
representación  
permite  
observar cómo la crisis sanitaria  
Pandemia/Covid-19) ha cedido  
3
. Resultados y discusión  
(
protagonismo a la crisis social actual,  
marcando la pauta de los hallazgos  
que se detallan a continuación.  
Como fase inicial del análisis de  
resultados, se realizó una  
Figura 1. Nube de palabras global: Triangulación de percepciones sobre la resiliencia en  
PYMES hoteleras de Manta.  
Nota. Frecuencias semánticas procesadas en Atlas.ti a partir de la triangulación de los tres  
grupos de participantes (gerentes, colaboradores y huéspedes).  
6
26  
San Martin-Montero et al. (2026)  
Análisis detallado de los Grupos  
Focales  
continuación, las  
se  
detallan  
narrativas y patrones detectados.  
El procesamiento de los tres grupos  
focales (denominados GF1, GF2,  
GF3) permitió una inmersión  
profunda en la realidad de la pyme  
hotelera. A través de Atlas.ti, se  
realizó un análisis de frecuencia de  
códigos y co-ocurrencias, lo que  
permitió estructurar los hallazgos en  
Dimensión A: Impacto del entorno  
y la "Fatiga de Crisis"  
Esta categoría explora cómo el  
personal ha transitado de la crisis  
sanitaria a la crisis de seguridad. Se  
observa  
hipervigilancia" que afecta el clima  
laboral.  
un  
patrón  
de  
"
tres  
dimensiones  
críticas.  
A
Tabla 4. Testimonios y patrones sobre el impacto del entorno (Inseguridad vs. Resiliencia).  
Patrón Detectado  
Testimonios Representativos (Verbatims)  
Código Atlas.ti  
Desplazamiento  
de la amenaza  
"La pandemia del Covid-19 nos enseñó a limpiar, [TRANS_CRISIS]  
pero la inseguridad nos está enseñando a  
desconfiar. Ya no nos preocupa el aforo, sino quién  
se baja de un carro frente al hotel". (P7, GF1)  
Hipervigilancia  
Operativa  
"Ahora el recepcionista tiene que ser también un [VIG_INFORMAL]  
monitor de cámaras. No es nuestra función, pero si  
no estamos atentos, ponemos en riesgo el negocio  
y nuestra vida, todo esto por la inseguridad que se  
vive en el país". (P3, GF3)  
Efecto  
Experiencia  
en  
la "El cliente llega con cierto temor. Nuestra [HOSP_SEGURA]  
resiliencia ahora es saber calmar al turista, darle  
rutas seguras, casi como si fuéramos sus  
guardaespaldas informativos". (P15, GF2)  
Nota. Elaborado por las autoras basada en la transcripción de los grupos focales.  
Dimensión  
B:  
La  
Manta sobrevive gracias a la ruptura  
de las barreras departamentales. La  
resiliencia aquí no es financiera, sino  
cooperativa.  
Multifuncionalidad como base de  
resistencia  
Los resultados muestran que la  
estructura de la pyme hotelera en  
Tabla 6. Tendencias de resistencia operativa y flexibilidad laboral.  
Tendencia  
Descripción  
del Cita de Respaldo  
Identificada  
Comportamiento  
Solidaridad  
Orgánica  
Apoyo mutuo entre áreas "Si el área de limpieza está saturada, los de  
ante la falta de personal o administración bajamos a ayudar. Aquí no  
recursos.  
6
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Resiliencia organizacional en las pymes del sector hotelero de la ciudad de Manta.  
hay 'ese no es mi trabajo', porque si el hotel  
cae, caemos todos". (P9, GF1)  
Liderazgo  
Horizontal  
Comunicación directa con "El dueño está aquí con nosotros. Eso nos  
gerencia que acelera la toma da seguridad de que si algo pasa, la decisión  
de decisiones.  
se toma en un minuto, no hay que esperar  
correos". (P21, GF3)  
Adaptación  
de Procesos  
Modificación de horarios y "Hemos tenido que cerrar pisos enteros y  
servicios para reducir costos concentrar todo en uno solo para ahorrar luz  
fijos.  
y
limpieza. Eso es resiliencia: saber  
achicarse para no morir". (P5, GF2)  
Nota. Elaborado por las autoras basada en la transcripción de los grupos focales.  
Dimensión  
Empírica  
C:  
Innovación  
Brechas de  
utiliza herramientas digitales de  
forma intuitiva, pero admite  
limitaciones técnicas en áreas de  
alta especialización como la  
inclusión.  
y
Inclusividad  
Se identificó un patrón de adopción  
tecnológica reactiva. El personal  
Tabla 5. Matriz de hallazgos sobre innovación y cultura de inclusión.  
Hallazgo Principal Evidencia Cualitativa (Patrón)  
Variable de  
Análisis  
Innovación  
Digital  
Uso de "El 90% de nuestras reservas de última hora son  
mensajería instantánea por WhatsApp. Hemos creado catálogos rápidos  
intensivo  
para fidelización.  
que enviamos a los clientes frecuentes para  
saltarnos las plataformas que cobran comisión".  
Cultura  
Inclusiva  
Existe la voluntad de "Nosotros queremos atender a todos igual, pero si  
servicio, pero falta la llega alguien en silla de ruedas o que no ve bien,  
herramienta técnica.  
improvisamos. Tenemos la actitud, pero el hotel  
no tiene los manuales ni la infraestructura".  
Aprendizaje  
tras la Crisis  
Capitalización  
de "La pandemia nos dejó la enseñanza de que nada  
errores previos para es seguro. Ahora guardamos cada contacto de  
mejorar el servicio cliente como oro, porque ellos son los que nos  
actual.  
mantienen a flote".  
Nota. Elaborado por las autoras basada en la transcripción de los grupos focales.  
Análisis e Interpretación  
el nodo central que conecta la  
multifuncionalidad con la  
recuperación de la empresa.  
Al cruzar los datos de las tres tablas  
anteriores, el análisis revela que  
existe  
una  
"Resiliencia  
de  
Sin embargo, se observa una brecha  
operativa en la capacidad de  
respuesta de la PYME, se observa  
que, mientras los establecimientos  
demuestran agilidad para adoptar  
Supervivencia". El procesamiento de  
datos mostró una alta densidad en el  
código  
[Compromiso  
Organizacional], el cual actúa como  
6
28  
San Martin-Montero et al. (2026)  
soluciones digitales de bajo costo en  
su comercialización (como redes  
sociales y mensajería instantánea),  
existe una marcada rigidez para  
transformar su infraestructura física  
ante nuevas necesidades. Esto  
indica que la resiliencia del sector se  
denominaron  
para  
los  
fines  
pertinentes de esta investigación  
como G1, G2 y G3) permitió explorar  
la dimensión estratégica de la  
resiliencia. El procesamiento de las  
unidades hermenéuticas en el  
software  
estructura narrativa marcada por  
mecanismos de adaptación  
Atlas.ti  
reveló  
una  
sustenta  
mayoritariamente  
en  
herramientas virtuales para sostener  
las ventas, mientras que la  
modernización y adecuación de las  
financiera y operativa ante la crisis y  
el contexto complejo del entorno.  
instalaciones  
permanecen  
El análisis de densidad semántica  
estancadas debido a las limitaciones  
de inversión detectadas en los  
testimonios.  
permitió  
agrupar los  
códigos  
familias  
emergentes  
principales  
reingeniería  
en  
de  
dos  
análisis:  
financiera  
la  
El patrón relacionado con la fatiga  
que puede ocasionar la crisis, se ha  
definido como un hallazgo crítico; el  
personal operativo manifiesta que la  
capacidad de adaptación tiene un  
límite psicológico, especialmente  
cuando la amenaza se la considera  
externa, algo que es ocasionado por  
la inseguridad, factor que es  
persistente y escapa del control  
administrativo del hotel.  
de  
emergencia y los costos ocultos  
derivados de la inseguridad. A  
continuación, los  
se  
detallan  
resultados de esta triangulación.  
Gestión de liquidez y fusión de  
capitales  
El análisis reveló que la separación  
entre las finanzas personales de los  
propietarios y los flujos de caja del  
hotel es difusa en tiempos de crisis.  
Resultados de las entrevistas a  
gerentes y propietarios  
El  
código  
[FUSIÓN_CAPITAL]  
presentó la mayor fundamentación  
en el discurso (G=18), indicando que  
la principal estrategia de resiliencia  
no es el acceso a crédito bancario  
formal, sino la inyección directa de  
La fase de entrevistas a profundidad  
con los tres propietarios y gerentes  
de hoteleras  
las  
PYMES  
seleccionadas (los cuales se  
6
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Revista Científica Multidisciplinaria Arbitrada YACHASUN. Volumen 10, Número 18 (Ed. ene – jun. 2026) ISSN: 2697-3456  
Resiliencia organizacional en las pymes del sector hotelero de la ciudad de Manta.  
patrimonio familiar para cubrir la  
nómina y los costos fijos.  
si no utilizo mis ahorros  
personales, el hotel cierra.  
Nuestra resiliencia radica en esa  
capacidad de descapitalizarnos  
como familia para mantener viva  
la empresa a la espera de una  
recuperación del mercado."  
Los  
gerentes  
describen  
una  
operatividad donde la planificación  
estratégica a largo plazo ha sido  
sustituida por una planificación  
táctica de corto plazo. Como  
ejemplo, se presenta el testimonio  
del entrevistado G2:  
A continuación, se presenta la matriz  
de co-ocurrencia generada, la cual  
muestra la frecuencia con la que dos  
conceptos aparecen vinculados en el  
discurso gerencial, evidenciando sus  
prioridades estratégicas:  
"
La teoría administrativa sugiere  
no mezclar el dinero personal con  
el del negocio, pero cuando la  
ocupación baja a niveles críticos,  
Tabla 5. Matriz de Co-ocurrencia de Códigos y Densidad Semántica (Perspectiva Gerencial).  
Código A  
Causa/Contexto)  
Código B  
(Efecto/Estrategia)  
Índice-C (Co-  
ocurrencia)  
Interpretación  
Hallazgo  
del  
(
[
INCERTIDUMBRE_P  
[PARÁLISIS_INVERSIÓ 0.89  
N]  
Existe una correlación  
alta: ante la inestabilidad  
nacional, se congelan  
OLÍTICA]  
inmediatamente  
los  
planes de expansión.  
[
[
BAJA_OCUPACIÓN]  
[ALIANZA_COMPETEN 0.65  
CIA]  
Ante la crisis, surge una  
colaboración logística  
entre hoteles (préstamo  
de insumos) para reducir  
costos.  
AMENAZA_EXTORSI [PERFIL_BAJO]  
0.92  
0.78  
La  
estrategia  
de  
ÓN]  
seguridad predominante  
es conductual: evitar la  
exposición pública de  
éxito empresarial.  
[
FALTA_APOYO_EST  
[AUTOGESTIÓN]  
Ante la percepción de  
ausencia de políticas  
públicas, la resiliencia se  
construye  
ATAL]  
exclusivamente  
con  
recursos privados.  
Nota. El Índice-C representa la fuerza de la relación entre dos conceptos en el discurso (0 a 1).  
Datos procesados en Atlas.ti (2025).  
6
30  
San Martin-Montero et al. (2026)  
Factores determinantes en la  
continuidad del negocio  
de las condiciones adversas del  
entorno."  
El análisis de redes permitió  
visualizar que el nodo central de la  
Resultados de las entrevistas a  
huéspedes  
toma  
de  
decisiones  
es  
la  
En una tercera fase de la recolección  
de datos cualitativos, se exploró la  
perspectiva del cliente final a través  
de entrevistas semiestructuradas a  
cinco huéspedes (tres de turismo  
nacional y dos extranjeros). El  
procesamiento de datos permitió  
identificar cómo las estrategias de  
resiliencia interna del hotel son  
percibidas externamente por el  
usuario.  
[
RESILIENCIA_EMOCIONAL]. Los  
tres gerentes coincidieron en que el  
factor determinante para no liquidar  
el negocio no es la rentabilidad  
financiera actual (la cual es mínima o  
negativa), sino variables intangibles  
como la responsabilidad social y el  
legado familiar.  
Al contrastar esto con los datos  
cuantitativos del sector, se interpreta  
que estos gerentes representan un  
segmento de "resistencia motivada",  
donde la preservación del empleo  
actúa como un ancla operativa. En  
relación con esta temática, se puede  
tomar en cuenta el testimonio del  
participante G3, el cual manifiesta:  
A diferencia de los gerentes y  
colaboradores, los huéspedes no  
perciben los problemas operativos,  
sino la capacidad de resolución. El  
análisis de redes semánticas arrojó  
que la valoración del servicio se  
polariza según el origen del visitante:  
mientras el turista nacional prioriza la  
seguridad y flexibilidad, el turista  
extranjero valora la autenticidad y el  
trato familiar.  
"
La opción de venta se ha  
considerado múltiples veces. No  
obstante, la responsabilidad con  
las 24 familias que dependen de  
la operación y el esfuerzo histórico  
familiar pesan más en la decisión.  
La resiliencia, en este caso, no  
A continuación, se sistematizan las  
narrativas más relevantes en una  
tabla de contraste, evidenciando la  
espontaneidad de las respuestas y  
los códigos asignados.  
responde  
a
un  
indicador  
financiero, sino a la determinación  
de sostener lo construido a pesar  
6
31  
Revista Científica Multidisciplinaria Arbitrada YACHASUN. Volumen 10, Número 18 (Ed. ene – jun. 2026) ISSN: 2697-3456  
Resiliencia organizacional en las pymes del sector hotelero de la ciudad de Manta.  
Tabla 7. Contraste de percepciones entre huéspedes nacionales y extranjeros.  
Perfil  
Huésped  
del Código  
(Atlas.ti)  
Predominante Testimonio  
Representativo  
Verbatim)  
Interpretación de la  
Resiliencia  
(
Huésped  
[FLEXIBILIDAD_COMERCIA "Lo que más me gustó La resiliencia se  
es que pude cambiar la percibe como  
fecha de llegada empatía comercial y  
Nacional (Turista L]  
de la Sierra, 45  
años)  
a
última hora sin que me eliminación  
cobraran multa. En las burocracia.  
cadenas grandes eso  
de  
es imposible, pero aquí  
entendieron que tuve  
un problema en la vía y  
me ayudaron."  
Huésped  
Extranjero  
[TRATO_PERSONALIZADO] "It feels like home (se La falta de recursos  
siente como en casa). se compensa con  
(
Mochilero  
No tienen lujos, pero si una atención  
pides algo, el mismo hiperpersonalizada  
europeo,  
años)  
28  
dueño  
corre  
a
(Capital Relacional).  
conseguírtelo.  
Esa  
calidez humana tapa  
cualquier falta de  
infraestructura."  
Huésped  
Nacional  
[PERCEPCIÓN_SEGURIDA  
D]  
"Se nota que cuidan la Valoración positiva  
puerta. No es una de los protocolos  
(
Ejecutivo  
de  
cárcel, pero ves que informales  
están pendientes de vigilancia.  
quién entra y sale. Eso  
de  
ventas, 38 años)  
me  
deja  
dormir  
tranquilo  
sabiendo  
cómo están las cosas  
afuera."  
Huésped  
[RESOLUCIÓN_RÁPIDA]  
"Se fue el internet por Capacidad  
de  
Extranjero  
una  
hora  
y
me improvisación  
(
Jubilado  
norteamericano,  
5 años)  
prestaron datos de su efectiva ante fallas  
propio teléfono para de servicios básicos.  
que pudiera llamar a mi  
6
hija. No solucionaron el  
problema técnico, pero  
solucionaron  
necesidad."  
mi  
Huésped  
Nacional (Familia R]  
guayaquileña)  
[RELACIÓN_PRECIO_VALO "Por el precio, el Reconocimiento del  
servicio es excelente. esfuerzo operativo  
Se ve que hacen un por  
esfuerzo enorme por estándares  
mantener todo limpio y calidad.  
funcionando aunque el  
mantener  
de  
hotel no esté lleno."  
Nota: Síntesis de hallazgos procesados mediante codificación abierta (2025).  
6
32  
San Martin-Montero et al. (2026)  
Análisis de la experiencia del  
cliente  
supervivencia reactiva más que  
como una estrategia preestablecida  
o planificada, contrastando con la  
visión teórica de anticipación que es  
propuesta por Barrón y Sánchez  
Los resultados evidencian que la  
resiliencia organizacional del hotel  
se traduce exitosamente en una  
(
2022) en su trabajo. Esta dinámica  
confirma lo expuesto por Pérez et al.  
2024), quienes sostienen que la  
"
Cultura de la Solución". El cliente no  
percibe la crisis financiera o la falta  
de personal, algo que es  
(
estructura simple de estas PYMES  
obliga a depender de lo que se  
conoce como polifuncionalidad para  
resistir o adaptarse, en lugar de  
mencionado en el grupo focal, sino  
que percibe a un equipo dispuesto a  
resolver problemas de forma  
inmediata.  
contar  
con  
departamentos  
formalizados para gestionar la crisis.  
Para el huésped extranjero, la  
resiliencia del hotel es un valor  
En el ámbito económico, se  
corroboró que la fusión del capital  
familiar con el empresarial es la  
principal táctica de resistencia frente  
agregado  
de  
autenticidad;  
interpretan las limitaciones de  
infraestructura no como fallas, sino  
como características de un negocio  
familiar y acogedor. Por el contrario,  
el huésped nacional valora la  
resiliencia en términos de protección  
y facilidades económicas. En ambos  
casos, el "Capital Humano" (la  
actitud del personal) logra mitigar las  
carencias estructurales, actuando  
como el principal amortiguador ante  
la incertidumbre del entorno.  
a
la falta de liquidez, una  
vulnerabilidad que se considera  
crítica y que persiste desde la crisis  
sanitaria descrita por Pinargote y  
Loor (2021). Tal como advierte  
Burga (2023), esta dependencia del  
flujo  
de  
caja  
diario  
limita  
severamente la capacidad de  
inversión en mejoras, convirtiendo a  
la resiliencia financiera en un acto de  
resistencia a corto plazo, pero no en  
una ventaja competitiva sostenible.  
Discusión  
Los resultados evidencian que la  
resiliencia en los hoteles de Manta  
opera como un mecanismo de  
Asimismo, el estudio detectó que la  
inseguridad  
ciudadana  
ha  
6
33  
Revista Científica Multidisciplinaria Arbitrada YACHASUN. Volumen 10, Número 18 (Ed. ene – jun. 2026) ISSN: 2697-3456  
Resiliencia organizacional en las pymes del sector hotelero de la ciudad de Manta.  
desplazado a los factores sanitarios  
como la principal amenaza, forzando  
un desvío de recursos hacia la  
protección física, lo cual coincide con  
la contracción de la demanda  
internacional reportada por Aguas y  
Vera (2025). Esto confirma con la  
conclusión de Tobar et al. (2025),  
4. Conclusiones  
Con base en los resultados, se  
concluye que la resiliencia en las  
PYMES hoteleras de Manta no es un  
proceso formalizado, sino una  
dinámica de supervivencia empírica  
impulsada por el compromiso  
emocional gerencial y la flexibilidad  
operativa del personal.  
quienes  
planificación  
inoperante en entornos donde las  
interrupciones violentas la  
argumentan  
que  
la  
tradicional  
resulta  
Por su parte, las prácticas de gestión  
para la continuidad se sostienen en  
una cultura colaborativa interna,  
donde la multifuncionalidad laboral y  
la adaptación tecnológica rápida  
y
inestabilidad se vuelven condiciones  
estructurales del mercado.  
Los datos también muestran una  
particularidad que se da en este  
entorno, ya que a pesar de que en la  
actualidad hay adaptación hacia la  
comercialización digital mediante  
plataformas colaborativas (Salazar  
et al., 2020), existe una desconexión  
notable entre la intención de servicio  
compensan  
las  
limitaciones  
estructurales ante el huésped.  
Asimismo, se determina que la  
capacidad  
de  
adaptación  
se  
manifiesta internamente mediante  
una reingeniería financiera de  
emergencia, caracterizada por la  
inyección de capital familiar para  
sostener la operatividad diaria,  
sacrificando la planificación a largo  
plazo.  
y
la infraestructura real. Los  
hallazgos confirman la brecha  
identificada por Vélez et al. (2021),  
donde la falta de adecuación técnica  
para la inclusividad limita el alcance  
de mercado de estas empresas,  
impidiendo que su resiliencia  
operativa se traduzca en una  
verdadera competitividad integral.  
Se observa que estos procesos  
resilientes se traducen en un  
enfoque de servicio resolutivo,  
donde la atención individualizada y la  
empatía del talento humano actúan  
como factores clave para fidelizar al  
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